新集团公司省级联络员众议的集中讨论解答如下

TO:山东张学江

问题一

根据咱们目前团队现状，就是白手起家。咱们团队优势就是成立了全国人脉架构，但是没有资金，没有任何辅助设施。就得借力使力，寻求当地大型市场批发商合作。根据咱们的营销方案进行市场运作。

回复：

21世纪，是人才的竞争，有人就有钱。

我们合作的资本方很多，个个都虎视眈眈，在资本层面，仅局限于批发商，是难以想象的，与我实际的对接层面、对接经验出入非常大。

1、我们需要合作，在发展中也必须借力，比如合作“银联商务”、“XX律师事务所”、“XX会计师事务所”、“XX资本”这些与我们核心利益不相关的合作伙伴。

2、核心利益相关的群体，第一时间就是找对手击溃你，扼杀你、恶意收购你。

这些群体是谁？正在从事流通环节的所有企业。都是我们的假想敌。

3、假想敌也有很多细分，有些不仅是竞争关系，还是竞合关系。

比如运输企业，初期我们不可能组建自己的车队，这就是必须要合作。

车牌“3K”治天下的格局，短期不会发生大的改变。

3K就是所谓的“豫K、皖K、桂K”，这里较为专业，就不再多表述。

问题二

消费群体:（1）选择企事业单位食堂，大型酒店饭店（2）社区街道（3）团体福利直供 –

回复：消费群体，也就是目标客群，是给予全国体系，建立的志愿者——隐性VIP会员

我们追求的降低中间流通环节成本，“直通直供”这是我们决胜市场的法宝。

1、规模采购——大批发商——小批发商——分销商——客户

2、小规模采购——食堂、饭店——客户（消费者）

3、小规模采购——社区街道——客户

4、小规模采购——团队福利——客户

5、超级规模采购——客户

前四项与第五项的对比，看一下就明白了。

问题三

资金管理细则

回复：

1、财务总监（副总裁）——职业经理人

2、国家顶级会计师事务所——内部审计

3、企业（集团级）大数据自检体系——监控、执行、查阅、分析

问题四

集团公司是:实干出来的，不是组织一帮人就成立集团公司

回复：

吃不穷、花不穷，不会计划一辈子穷。

企业的发展，乃至上市，都是设计出来的。

设计出来的，初期必定是牛车，随着大家群策群力、一门心思的搞发展，才会牛车、马车、骏马、奔弛、动车、飞机、火箭的升级迭代发展。

方法总比困难多，任何发展中的问题，都有许多解决方案。

博弈论告诉我们，可能我们在一些条件下，我们选择的不是性价比最高的方案，只要是符合条件的当下最合适方案，我们在这个阶段就是成功的。

积小胜为大胜，一步步走稳，是关键。

TO:广西骆福兵

问题一

货物的包装，运输，跟踪等必需要一套实时查询提醒平台，就像动车一样几点几分到站，方便各区域准确对接

回复：

大数据实时调度体系，是从初期就必要建立的。

但在前期3-5单成功案例的实施过程中，一方面传统手工记账、一方面是利用办公软件，表格分析来支撑。这个过程是必须的。也为同步的大数据实时调度体系开发，提供切实有效的数据支撑。

问题二

特别是大的城市交通堵车严重，如时间不能准确，本来从广西到广东只需几小时的，很可能就会一两天才到。

回复：

1、干线运输现阶段国内还是陆路为主，运输方式的分类很简单，管道运输、陆路、水路（河运、海运）、铁路、飞机等

2、支线运输多在临近城市之间存在，包括航空（支线飞机）

3、落地配送在城市内部存在——小货车（适合乡镇、区县调度）

4、社区配送在社区内运行——电动三轮车、两轮摩托车（适合入社区、小胡同掉头）

解决此类的方法：

一方面：是合理化实时大数据调度，对接未来的实时交通体系。

另一方面：高薪错峰解决。

目前大家的土办法是合理配置交通工具——两轮摩托（快递的及时性）来规避交通拥堵。

问题三

农产品在路上多呆几小时质量就相差很大。

回复：

1、产品保鲜技术升级——依靠国家科研院所

2、产品保鲜技术应用

   温湿度恒定的冷链运输专用车辆——已经应用在特殊要求的疫苗、食品等运输

   飞机+电子恒温箱             ——高成本的服务

新鲜农产品（鲜果、蔬菜、海鲜、水产）这个坑比较大，初期会尝试性接触，不会以此为主。

TO:安徽赖继国

1，想法固然很不错，方案和项目比较符合目前的市场发展趋势，但是缺乏切入点和落脚点，范围太大，内容空洞，没有市场的调研和诉求点。

回复：

范围大这个是战略层面。

内容是战术层面，切入点即聚焦。

我们的聚焦是产品的流通与新品的推介。

以消费链条考虑整体操作：

1、企业（种养殖企业、推新品的企业）的痛点

产品的市场认可与变现。

2、消费者痛点

口感品质、服务不知道，不认可，认为价格高

我们的方法：

利用全国的渠道优势，（人多势众）超规模采购与直通运输、落地配送，减少中间环节

一方面能压价视情况反而抬高原产地出售价，让创造财富的人，劳动得到尊重。

一方面降低目的地购买价，让消费者真正得到实惠。

我们从这里切入。

这点我相信赖总应该是没有仔细看，因为有一页特意写了这方面的痛点与表述。

2-资金问题是大问题，说不要出钱加入简直就是天方夜谭，空中楼阁。

回复：

资金问题从来就不是问题，中央打压房地产后，资本的流向正是乡村振兴。

具体表现为各地的特色小镇、田园综合体等项目。

即便这样，资本贪婪的逐利本性依然得不到满足，回报速度慢，周期长等让他们很不适应。

资本擅长、喜欢的是从一级市场赚取暴利，比如二十倍；

而不是老老实实的经营，赚取20%的年利润，一个2000%，一个20%，他们怎么可能甘心呢？

我接触的比如明德资本等这样有代表的资本财团，他们的观点，应该能说明一些问题。

他们很愿意深度合作，但初期，在我们弱小的时候，与他们深入接触是不明智的，心思各异，很容易夺取集团将来发展走向的控制权。

为了规避这个问题，我采取了自下而上层层参股的方式，配套股权管理分配机制（这个目前未完善暂不公开），让资本夺取控制权的想法化为泡影，这才能保障大家的利益最大化。

愿意投钱的人很多，我已经拒绝了一些贪婪的，将来还会继续拒绝。

一些百万千万级的政策性资金，正在运作落地。

3-目前来说省，市，区等管理的架构划分简直就是不可能，管理混乱，战线太长。不要走车西虎的老路，那是死路，牛逼大王一个。

回复：

不能因为车总事业的沉浮，来说明初期组织架构的优劣。任何人都有长处，包括车总。

如果你拿一个差学生的卷子分数来说卷子不合理，实际上，同样的卷子，有人考的高分上了清华北大。

我们这个好学生不是一个人，是一个团队、是一个群体。

有现任集团高管岗位的精英、有自创产业的老板、有学富五车的老师、有怀揣梦想的青年，有不甘平庸具有野心、渴望的实干家。当然，更多还是一般人。

这个事情，就相对好办了。有人领、有人干，分工协作，共同致富。

即便金字塔，也需要下方庞大的基石，对吧。

辩证看问题，失败的次数，也是资本加分的标准之一呢。

4-缺乏当家的股东和董事会领导层领导，没有一套监督体系也无法用制度来制约全国的分布管理。

回复：

首先我们要搞明白股东会、董事会与高级职业经理人（总裁、副总裁）的岗位职能。

规模级大集团，一般都是分离的。为什么？因为家天下的管理，对于在企业的良性发展是风险极大的，犹太人就是最好的例子，只投资，参与监管但不参与管理，用业绩报告评价职业经理人，风险分散。

在中国现有国情下，中小企业（年收入千万级、亿元企业），有相当大一部分是董事长总经理一肩挑，但这些是绝大多数是创一代。

他们的特点：

1、一批老臣子一起起家，凝聚力强；

带来的负面是，老臣子极度排外，内部派系办公室政治，外来户很难存活、施展才华。

2、创始人的成就（自信升级的自负）+知识盲区（经验主义、过度依赖以前的成功实例），造成了企业自身无法突破的发展瓶颈。

3、不能自我否定、自我反省；外来人才又因为主观、客观原因难以长期效力，企业最终走向没落。（在外面身边，这样的例子非常多）

企业真正的老板，绝对不是某个人，而是制度。这是企业常青的秘诀。

铁打的营盘，流水的士兵。

现在很多企业，人盯人，生产力极度地下，企业内耗严重。

借助大数据经营分析体系：

对于业绩岗位，业绩判定

对于综合辅助岗位，岗位职责判定

用制度、用数据、用系统综合评价，进行监督与综合管理，规避人情陷阱、避免徇私舞弊，是一个相对较优化的方法。

当然，一个企业，最为核心的还是企业文化，在相对公平的机制内，优秀的企业文化，可以激发200%的团队成员动力，辅助企业合理的薪酬与收益分配机制，让成员自发、主动对企业负责，做好本职工作，成为可靠的螺丝钉，凝聚铁血军团，这样的企业，战无不胜攻无不克。

5-企业文化的策略层没有操作策划过大型全国项目的经验和根基。

回复：

这个是在说我个人么？全国项目的定义不同，这个正常。

上来就下定论，这个貌似不怎么负责任。

听其言、观其行，侧面了解背景，水深水浅，冷暖自知。

6-运输和物流最后一公里无法解决，会导致农产品的成本过高，到百姓的手中各级都在瓜分利润。

回复：

最后一公里的问题，前赴后继的践行者很多，方法也很多，条条大路通罗马。

若是专业物流人士的话，可以深度沟通一下。

很有幸，我有限的生命中，在河南大一物流集团学习工作了26个月，历任集团运营管理部副部长、集团市场营销部部长、总裁助理、董事长助理。

参与了集团旗下独立子公司大一科技新三板上市；

指导集团旗下洛阳最大的出租车公司金牡丹出租车公司网约车业务的开拓；

对晋陕豫金三角区域物流深度调研，并协助了集团子公司三门峡大一物流的筹建；

指导了17年度集团及各子公司经营预算编制

审定了17年度集团及各子公司经营预算；

主导并通过了市运管局、省交通厅、国家交通部、层层审批，完成了国家交通部、国税总局、保监会等联合推动的无车承运人试点企业资格审批，使集团旗下核心主力全资子公司洛阳大一物流有限公司，成为全国第一批、洛阳唯一一家无车承运人试点企业。

下放至集团旗下核心主力全资子公司洛阳大一物流，担任销售副总，17年上半年度经营业绩1.2亿，净利润500万。

以蔬菜为例，两毛钱一斤成本价的蔬菜，消费者支付4元/斤，20倍的商业利润被层层瓜分。

我们在做什么？我们就在做减法，减少中间环节。

用我们自己的全国体系，减少行霸与奸商的层层盘剥，用中间环节的节余利润，一方面辅助农品生产企业多增加收入、另一方面降低消费者购买成本。

7-里面有部分点子是淘宝的，淘宝的模式我们无法模仿，更无法超越，那是时代造就的，我们不可能再走农产品的渠道，也没有时间去铺垫，全国区县太多了.就我们本市这样的平台起码300个以上.

回复：

点子与商业模式，是完全不同的两个概念。

点子只是一个想法，一个创意。而商业模式，必须有完整、系统、可执行的方案、利润测算作为支撑。

靠点子就带来财富时代，早已远去。没有经过实践证明，点子与商业模式之间的鸿沟难以逾越。

我们与淘宝不是一回事，在淘宝搞菜鸟物流的时候，已经有过交手。物流行业的全国级精英，人才辈出，我也望其项背。

我们也不是走农产品，严格意义上，农产品只是我们事业的一个基础切入点一个跳板而已，还可以有其他切入点。

比如外科手术医生，下刀部位的选择，绝对不会只有一个方案，但会有一个相对可靠、成功几率更大的方案。

有人做先烈，很好的事情。最起码少走好多弯路。

不过拿一个市级平台说我们筹备的全国体系，两个例子不对等。

别的同行或相关从业者做的好坏，与我们一毛钱关系都没有。我们要聚焦，聚焦我们的客户、聚焦我们的消费者。他们是否对认可我们，这个很关键。

商业规律：既埋头拉车，也抬头看路。但首先，做好自己的事。

8-我们要借力，利用渠道，不能凭空想象。想象很美好，实际很残酷。 

回复：

借力是必须的，充分利用各种各样的渠道，做有利于我们自身的事业。

上面对合作有简单的阐述，时间原因，这里不再赘述。

TO:四川泸州李迅

时间就是金钱，不要一根筋的去追交“征信”而浪费了宝贵时间。

回复：

核心原则，就是征信。舍本逐末，不理智、不可取。

征信都不能提交，不能确认个人金融信用的风险，在法律层面上，这样的人，成为股东，在落地的经营过程中，关键时候会对整个团队造成致命的损害。

坚决不与老赖发生直接关系。这是确保大家利益的前提。磨刀不误砍柴工。

特殊情况造就的“老赖”可以通过代持来成为公司股东，这个就是所谓的

“允许犯错误，允许改正”

TO: 辽宁法库陈宝贵

1、习主席的任务是制定决策

回复：

看看我们身边，领导的发言稿，有几个亲自写初稿？

主席的任务是拍板，不是编写。

这就需要我们有一个强大的智囊团，不仅是学院的专家、教授，更有在一线管理岗位上，能真切感受问题、能有效反馈问题的高级管理干部。

通过两者结合，不偏听、不偏信，才能高效决策。

2、中央各部部长及各省省长的任务是执行！（当然得有执行的理由及可行性）

回复：

无论国家机关还是各级企业、组织，中层领导的岗位职责第一条，是“上请下达”。

一方面：对上请示、沟通，充分了解上级意图

另一方面：

1、在上级赋予自己的权利范围内，运用自己的智慧，有技巧的将上级意图传递下去。

2、有效组织并督导基层领导干部，将上级精神与自己的要求执行落实到位。

在这个工作流程中，不存在讨价还价，因为之前已经充分沟通。

1、不接受任务另当别论；

2、一旦接受了上级下达的任务，想尽办法，克服困难勇往直前。对于上级给与的支持，充分利用；条件不具备，就先开创性的创造出有利于工作开展的条件，坚决将上级意图督导执行到位。

中层领导不仅有执行力指标考核，更有领导艺术、个人魅力、综合素养等其他指标。

TO: 安徽张云

1、要考虑超远的与众不同的创新运营思路，有超时代计划，因为互联网公司太多五花八门眼花缭乱。

回复：

创新是必须的。想复制他人的成功之路，可行性微乎其微。

信息大爆炸的时代，去芜存菁，还原事物发展的客观规律，是件知易行难的事情。

2、设立分支机构的办公场所和运营费用也是一笔不小的开支钱从哪里来？

回复：

钱从行动中来，天上没有掉馅饼的事。

已经给出了股权结构的框架，找合伙伙伴，拉资金，都是以前我们干剩下的事情。

当然，经费来源的方式远不止这一种，比如

1、自筹

2、找小投资人

3、政策性资金介入

4、银行借贷

5、资本风投

所有低成本资金的前提，都取决于我们是一个值得信赖的团队。

3、第三我们怎么把所有伙伴的积极性调动起来？邀约其参与进来真正上下同心，齐心合力成为一个遇山开路逢水架桥的铁团队

回复：

调动积极性的方法：

1、文化感召

2、使命感染

3、利益保障

4、权利共享——共享与平均分享是两回事。

5、责任共担

时间所限，不周之处，诸君海涵。

二〇一九年二月二日